1、
考勤，是人力部门经常用来制衡员工的一个重要工具。但是对于如果有成果呈现的员工来说，考勤始终还是要为业务服务，而不是掣肘业务。
所以，当上门入户调查的同事跟我谈起考勤事情的时候，我对他们只有一个要求，列当日工作计划和当日工作成果。
有了工作计划和工作成果，我们在开会时候的重点依据是针对计划和成果进行纠偏。
如果能够达成预期的成果。考勤就会成为一个极其附加的参考因子。
我会把工作计划和工作成果形成一个简报，邮件发给江总，也抄送罗婷总。在简报中间说明成果和存在的局部的考勤问题。
对于以终为始的江总来说，只要有成果，其他的都不是问题。
至于营销和成本的关于定价的权责划分不清的问题，分三步走，营销先针对市场和折扣测算，形成完整的车位定价，先报审车位定价。
成本针对审批后的定价进行成本测算，测算完成后，双方针对售价和成本进行二次定价，二次定价的结果，呈报江总。
这样就在每一个阶段都约定了这个阶段的职能需要做的事，虽然他有一定的反复，但是有了先后关系和责任划分，就有了管理的抓手，避免了推诿扯皮。
一方面是前端的客户调研，一方面是后端的定价回顾，两条腿同时走路。即便是在过程中间有罗婷的干扰项。但是最终还是能够相对准确的把江总需要的定价方案按时上交。
看到成果的江总，自然不会再去在意那些过程中发生的故事。
而罗婷擅长的过程中的小动作，在最终的结果呈现方面反而显得苍白无力。
本章未完 点击下一页继续阅读